Lustra związków niejednokrotnie pokazują, że kobiety są tymi dobrymi i ciepłymi, jak i tymi, które mogą być pochłaniające i unicestwiające. Kobiecie trudno niekiedy zaakceptować te dwa aspekty.

Intensywna kobiecość i kobieca intensywność w zespołach

Kobieta jest symbolem chaosu, nieładu, niezgody, podświadomości, różnorodności, czystości, płodności, piękna, opieki, pokusy, rozpusty, intrygi, chytrości, kłamstwa, stałości, królestwa, wyroczni, ekstazy, niepewności, niebezpieczeństwa, krańcowości, wielomówności, matki, macierzyństwa, miłości. Łączenie w sobie przeciwieństw stanowi naturę kobiety. Lustra związków niejednokrotnie pokazują, że kobiety są tymi dobrymi i ciepłymi, jak i tymi, które mogą być pochłaniające i unicestwiające. Kobiecie trudno niekiedy zaakceptować te dwa aspekty. Także życie społeczne stawia je w różnych rolach (teściowej, macochy, złej babki), które od zarania ludzkości można rozpoznać w symbolice przypowieści i baśni.

Kobiety…

Są często bardzo ambitne i samodzielne, pragną szybko poznawać i przekraczać niecierpliwość swojego „niewiedzenia”. Koncentrują się na celach, ale bardzo intensywnie odczuwają drgania dziejące się w relacjach. Są wnikliwe i chętne do analizowania spraw a szczególnie sytuacji, które je dotyczą. Potrafią milczeć, gdy w środku krzyczy w nich złość, ale też potrafią się złościć, gdy tak naprawdę coś w nich płacze. Są specjalistkami w badaniu nastrojów i w ocenie ludzkiej kondycji, szybko wiedzą wszystko o innych, zanim ci inni uświadomią sobie swoją sytuację. To zespoły pracujących ze sobą kobiet, zespoły mające przed sobą wyzwania firmy i konkretne zadania.

W ciągu ostatnich lat bardzo często zdarza się mi pracować z zespołami współpracujących ze sobą kobiet. Punktem wyjścia mojej pracy wielokrotnie jest bezsilność szefa takiego zespołu wobec zachodzących w nim zjawisk. Jadę wtedy nie na konkretne szkolenie, ale na opracowane przeze mnie warsztaty integracji i współpracy zespołu mające na celu rozpoznanie sytuacji zespołu i zaprojektowanie zmian rozwojowych. Szef zespołu często swoją bezsilność chce zastąpić szybką interwencją specjalisty.

Zespoły jednorodne zawierają w sobie groźbę przerodzenia się tej jednorodności w trudną nadmiarowość. To, co może być zaletą w indywidualnym funkcjonowaniu osoby, może przerodzić się w problem czy zakłócenie dla funkcjonowania całego zespołu. Problem w tego typu zespołach nie polega na tym, że to z tymi osobami jest coś nie w porządku, ale w tym, że wytwarza się między nimi specyficzna przestrzeń relacyjna zaczynająca kierować się prawidłowościami typowymi dla systemu, a więc będąca poza kontrolą jednostkową.

Na początku jednego z warsztatów zaproponowałam typowy wstęp z zaprezentowaniem się każdej osoby. Grupa 15-tu kobiet na równorzędnych stanowiskach z wcześniejszą deklaracją dużej otwartości na rozwój i na tego rodzaju warsztat. W trakcie przedstawiania się kolejnych osób zauważyłam, że pozostałe osoby bądź wykonują jakieś nieskoordynowane ruchy bądź wydają nieartykułowane dźwięki wraz z wydechem, co tworzyło swoisty drugi plan akcji. Wśród tych sygnałów dominowały wzruszenia ramion, szybkie zmiany pozycji ciała, odrzucenia głowy do tyłu, parsknięcia, sapnięcia, głośne jęki. Niewerbalne komentarze, jakie te panie dawały sobie wzajemnie, składały się na ich wewnętrzny spektakl, który był powtórzeniem tego, co działo się między nimi na co dzień. W zasadzie początek tego warsztatu mógłby być równie dobrze jego końcem.

Kobieta w relacji

W relacjach, kobiety są mniej nastawione na przekaz informacji a bardziej na stosunek, jaki mają do nich inne osoby. W relacjach z innymi kobietami najsilniej więc odbierane są komunikaty o tym, „jak ty mnie traktujesz” a nie te, mające charakter merytoryczny. Wysoka wrażliwość na tego rodzaju komunikaty powoduje szybkie włączanie własnych, subiektywnych interpretacji, które zaczynają być traktowane jako właściwa prawda i pobudzają określone emocje i zachowania. Niewinne pytanie „jak tam wypoczynek z szacowną rodzinką” może pobudzić myślenie o tym, że „ona spostrzega mnie jako mało rodzinną”, a może wręcz przeciwnie jako kurę domową, a może to też oznacza, że z moją rodziną jest coś nie tak… a może myśli, że ja tylko potrafię rozmawiać o rodzinie, a może coś wie o moim mężu, czego ja nie wiem.. Analityczna umysłowość kobiety może ją doprowadzić do horyzontów nikomu nieznanych, ale niestety potem trudno powrócić z nich w pełni zharmonizowanym.

Tendencja do tworzenia nadinterpretacji jest związana z silnym napięciem, szczególnie w relacjach niejasnych, nowych, odbieranych jako zagrażające, z osobami przeżywanymi jako autorytet. W każdej z tych relacji jest jakiś obszar nieznany, niezdefiniowany, nieprzewidywalny. To rodzi napięcie, z którym radzimy sobie poprzez włączenie naszych typowych projekcji na innych – czyli rzutujemy na innych to, czego najbardziej się boimy bądź nie akceptujemy. Wtedy wydaje nam się, że inni nas oceniają, nie lubią, nie szanują, nie liczą się z nami, mają złe intencje.

Trudność w relacjach między kobietami polega na tym, że nie sprawdzają one swoich projekcji, swoich subiektywnych wizji. Jako specjalistki od relacji międzyludzkich szybko się uwodzą tym, że wiedzą, co inni myślą i co inni czują. Podstawową cechą relacji w zespołach kobiet jest potencjalne współistnienie dwóch poziomów: poziomu jawnego – społecznego, akceptowalnego oraz poziomu psychologicznego – ukrytego, zawierającego różnego typu wcześniejsze doświadczenia relacyjne kobiet. Gdy istnieje rozbieżność między tymi poziomami to można powiedzieć, że większość komunikacji odbywa się na tym ukrytym poziomie. Na poziomie zaś społecznym – jawnym – komunikacja może wydawać się bardzo poprawna. Wtedy to, co dzieje się między osobami jest bardziej widoczne w planie komunikacji niewerbalnej. Tak naprawdę w takich zespołach kobiety ”ciągną się za włosy”, choć wydawałoby się, że prowadzą bardzo kurtuazyjną dyskusję. Duża część komunikatów odbywa się poprzez drobne wtrącenia, intonację głosu, akcentację jednego wyrazu, specyficzne użycie spójników. Kiedyś przy pożegnaniu się z Panią Dyrektor Działu Handlowego usłyszałam: „Niech Pani tylko nie zapomni tego swojego białego płaszczyka” – wypowiedziane z profesjonalnym uśmiechem i uściśnięciem dłoni. Ciekawe co ta Pani miała na myśli i co ja sobie pomyślałam…

Typowe Nakazy

W opisywanych tutaj zespołach często pracują kobiety o silnych nakazach “Bądź Doskonały”, “Sprawiaj Przyjemność” i “Bądź Silny”. Nakazy te to naciski związane z naszymi wzorcami funkcjonowania tworzonymi we wczesnych okresach życia. Te nakazy są nieświadomie przez nas uwewnętrzniane jako nasze przepisy na osiągnięcie życiowych celów. Realizujemy je, często nie zdając sobie sprawy z bycia pod ich wpływem.

Tego rodzaju nakazy stwarzają silne powiązanie pomiędzy poczuciem własnej wartości a wpływem oceny ze strony innych. Z jednej strony nakazy predysponują osoby do dużej samodzielności i pokonywania przeszkód w obszarach indywidualnego funkcjonowania, a z drugiej hamują możliwość popełniania błędów, jawnego krytykowania, proszenia o pomoc, zmieniania się.

W jednym ze znanych mi zespołów dominował wzorzec Bądź Silny, który powodował, że kobiety uchodziły za świetnie sobie ze wszystkim radzące, bardzo racjonalne, nastawione zadaniowo. Ale nie istniała w tym zespole współpraca, pomaganie sobie, rozmawianie o sprawach błahych. Kolega z innego działu, gdy pojawiał się w zespole tych pań, często mawiał, że jest w nim największa ilość mężczyzn na metr kwadratowy.

Trudność bycia kobietą

W wielu zespołach kobiet problem polega na tym, że brakuje w nich realnych mechanizmów rozpoznawania tego, co się dzieje. Aby zmniejszać napięcia potrzebujemy mechanizmów identyfikacji tego, co się dzieje faktycznie z tym, co jest bardziej przejawem naszych wewnętrznych lęków. Przestrzeń relacji między kobietami „zaprasza” do wnoszenia do niej swoich niedomkniętych spraw, przeżyć, doświadczeń związanych z matkami, siostrami, teściowymi, córkami. Brak mechanizmów konfrontacji, tendencje „zamiatania problemów pod dywan” wzmacniają trwanie i narastanie konfliktów wewnątrz zespołu. Kobiety bardzo silnie reagują na krytykę wobec nich, mają trudność z radzeniem sobie z krytyką, ale też z jej wyrażaniem wobec innych. Tworzy to bariery w rozwijaniu mechanizmów zespołowej wymiany informacji zwrotnej, które są niezbędne dla efektywnego funkcjonowania zespołów.

Temu wszystkiemu towarzyszy potrzeba bycia zauważoną i docenioną przez innych. Kobiety silnie odbierają wiele komunikatów, bo szukają w nich informacji na swój temat. W zespołach, w których szef nie wzmacnia, nie identyfikuje sukcesów, nie tworzy poczucia wspólnej pracy na sukces, kobiety swoją frustrację przeniosą na inne osoby bądź wzmocnią własny obraz siebie. Ponieważ kobiety mają tendencję do nie wyrażania swoich potrzeb wprost, to w takim stanie frustracji mogą pozostać bardzo długo. Wtedy formą wyrażania emocji są różnego typu intrygi, plotki, pretensje z przeszłości, wstrzymywanie pomocy, manipulacja informacją, izolowanie się bądź izolowanie innych, koalicje i różnego rodzaju przymierza.

Dlaczego w takich zespołach stan napięcia trwa długo? Dlaczego nikt nie zareaguje? Kobiety mają dobrą zdolność znoszenia sytuacji stresujących i przystosowywania się do sytuacji o podwyższonym poziomie napięcia. Silne emocje wbrew utartym poglądom nie utrudniają merytorycznych aspektów funkcjonowania kobiet. To, co stwarza trud i ciężar sytuacji jest najczęściej związane z przeżyciami na swój temat i na temat innych uczestniczących w danej sytuacji. Poza tym wysokie ambicje, tendencje do samodzielności za wszelką cenę hamują możliwość okazania dyskomfortu i potrzeby zmiany.

Czym jest syndrom kobiecej intensywności?

Zespoły z syndromem kobiecej intensywności pracują efektywnie na zadaniach realizowanych indywidualnie bądź nie wymagających twórczego podejścia. Efektywność zmniejsza się, gdy ważne jest tworzenie wspólnej wizji i koncepcji, gdy potrzebna jest dyskusja a jej efekt nie jest znany. Silnie działający w takich zespołach poziom relacyjny wpływa na merytoryczne aspekty dyskusji, zahamowuje energię intuicji i twórczych inspiracji. W takich zespołach niekiedy kwitną elementy ironii, złośliwości, żartu, które sublimują przejawy twórczego myślenia w kąśliwe uwagi. Śmiech rozpoczynający dzień pracy nie oznacza luzu ani bliskości, może być realizacją napięcia, którego jednak nie da się nigdzie schować. Pozornie poprawne kontakty, wysoka formalność w relacjach służbowych – nie zawsze to oznaka porządku i nastawienia na zadania. Gra pozorów utrzymuje dreszczyk rywalizacji, pobudza do wielu gier psychologicznych, niekiedy dając chwilową przyjemność wygranej. Jednakże pozostawanie takiego zespołu na jednym etapie rozwoju wpływa hamująco na każdego uczestnika, jak i na zespół jako całość.

Jak zarządzać zespołem kobiet?

A co z szefem takiego zespołu? Wielokrotnie szefowie – mężczyźni szukają pomocy u specjalistów formułując swoją prośbę ”niech Państwo coś z nimi zrobią, są Państwo w końcu specjalistami”. Jeśli konsultant nie podłapie tego typowego haczyka zapraszającego do gry w Ratownika, to wtedy szef usłyszy pytanie, którego strasznie wydaje się nie lubić: „ A co takiego Pan robi bądź nie robi? I jak to może wzmacniać sposób funkcjonowania Pana zespołu?”. Szef też jest częścią takiego systemu i ma w dziejącym się scenariuszu własny udział. Szef–mężczyzna zazwyczaj jest akceptowany przez zespół, bo jak wskazują badania, kobietom jest łatwiej uznać zwierzchnictwo szefa-mężczyzny niż szefa-kobiety. Szef – mężczyzna próbuje rozwiązywać różnego typu konflikty bądź samemu wchodząc w rolę Ratownika bądź przyjmując postawę “to są jakieś babskie sprawy”. Taki szef często wchodzi w dobry i koleżeński kontakt z zespołem, ale mniej czasu poświęca na konfrontowanie różnych sytuacji, na przekazywanie informacji zwrotnej, na budowanie zasad i jasnych wymagań. Nawarstwianie się trudności w relacjach między kobietami buduje atmosferę kłębowiska pełnego wiszących w powietrzu ukąszeń. Wtedy trudno jest ruszyć cokolwiek w systemie, bo grozi to atakiem…. Może właśnie na szefa.

Kobieta w roli szefa zespołu kobiecego jest rzadziej od razu akceptowana. Kobietom jest trudniej zaakceptować zwierzchnictwo innej kobiety. Muszą się do niej przekonać stopniowo, wpierw sprawdzając jej intencje w różnych sytuacjach. Kobiety – szefowie takich zespołów różnymi sposobami rozwiązują sytuację w zespole i rzadziej korzystają z rad i podpowiedzi konsultantów.

Wartości i ryzyko

Zespoły kobiet mają w sobie olbrzymią potencjalność, ale też wielką podatność na zranienie. Cechy kobiet pomagają budować dobrą zespołowość, w której jest nie tylko zadanie, ale też ludzki wymiar współpracy. Najlepiej to wychodzi kobietom w zespołach mieszanych, w których intensywna kobiecość jest równoważona różnymi pasmami męskości.

Czy zespół wykorzysta swoją potencjalność czy zapętli się w labiryntach kobiecości zależy od tego, na ile istnieje w nim gotowość do podjęcia trudu konfrontacji. W drodze rozwoju indywidualnego najsilniejszą potrzebą kobiet jest bycie w związku z drugą osobą, a największym lękiem – lęk przed odrzuceniem i separacją. Konfrontacja jest zarówno szansą, jak i zagrożeniem. Taki zespół potrzebuje więc szefa, który z meta-pozycji stworzy bezpieczne warunki do przejścia zespołu przez swoisty przełom. Ważne jest, by taki szef był określony, jednoznaczny, bezpośrednio komunikujący, ale też tworzący reguły i konsekwentnie ich przestrzegający. Niekiedy więc z takim zespołem potrzeba sprowokować „poród”, by wyszło to, co ukryte, niejednokrotnie „przenoszone”, zaprzeszłe, ciemne i trudne. Może to też uczynić doświadczony konsultant, który poprowadzi taki zespół od nazywania i identyfikowania procesów do wyrażania emocji i oczekiwań po najmniejsze możliwe uzgodnienia.

Akceptacja kobiecej różnorodności może stanowić jej siłę. Bo, jak twierdził K. G. Jung: „Nic nie może zaistnieć bez swego przeciwieństwa. Dwa człony stanowiły jedność na początku i ponownie zjednoczą się na końcu. Świadomość może zaistnieć jedynie przez ciągłe rozpoznawanie nieświadomości”.